29 октября – ИА SM.News. Информационные технологии не перестают развиваться, соответственно развиваются и коммуникации, формы и качество связи, которые всё больше и больше интегрируются в наш быт и наш труд. В Кировской области эта тенденция проглядывается, наверное, даже ярче, чем во многих других уголках страны. За одни лишь последние 10 лет произошли несколько неочевидных, но ключевых изменений в данной сфере, и сложно представить кого-то, кто мог бы разбираться в данном вопросе больше чем директор Кировского филиала ПАО «Ростелеком» Евгений Валов. Руководитель крупного предприятия поделился своими впечатлениями и выводами, что он извлек из 10 лет труда в своем амплуа, и объяснил как именно технический прогресс изменил их работу.
— Евгений Владимирович, в этом году исполнилось 10 лет с момента прихода вас на должность директора Кировского филиала. У вас нестандартный трудовой путь: вы начинали с должности простого монтажника. Расскажите о том, как у вас это получилось? Сейчас нечасто встретишь человека, который всю трудовую жизнь провел в одном филиале. Очень часто подразделения возглавляют люди из других регионов.
— Я бы наоборот сказал, что мой путь очень стандартный. Если посмотреть на истории директоров, пришедших в компанию из других регионов, то они же пришли не с улицы. Они постепенно росли из рядовых сотрудников и выросли до директоров. Просто их рост был «по диагонали». Они переходили с повышением из одного филиала в другой, из одной компании в другую. Мой путь был без диагонального перемещения — и он вполне традиционный. А вот если у тебя папа какой-то большой директор, и тебя назначили без конкурса и без трудовой истории, то вот это уже, я считаю, и есть нестандартный путь в руководители.
— Но, с другой стороны, монтажников много, а директорами становятся единицы.
— А вот это уже другой вопрос. Я всегда привожу один пример. Нас в компанию пришло несколько человек с одного выпуска. Распределились кто на какое направление. Я ушел в сельскую связь. Сельская связь с точки зрения личного комфорта — хуже не придумаешь. В моем ведении было 13 деревень. В порядке вещей было в час ночи субботы уйти устранять аварию в грозовой период и вернуться домой только к обеду воскресенья. Монтаж сетей, настройка и ремонт оборудования — я постепенно научился всему, и стал таким универсальным солдатом, который умеет ставить и решать задачи. Другие получили более комфортные должности — халат, тапочки, рабочее время с 8 до 17. Однако только я вырос до директора филиала. Вот два разных подхода. Далеко не каждый готов терпеть лишения, постоянно учиться, чтобы в будущем, возможно, стать руководителем.
— За 10 лет вашего директорства очень многое поменялось. Какие три, на ваш взгляд, самых главных изменения произошли за эти 10 лет?
— За последнее десятилетие компания «Ростелеком» ушла от стоящей во главе угла технологичности в сторону эффективности. Раньше если мы что-то строили, то это было обязательно капитальное строительство, невзирая на затраты.
А когда у нас пришел новый менеджмент, посмотрел на все это и сказал: «А смысл?» И действительно, я довольно долго перестраивался, пытался победить эту установку внутри себя. Сейчас технологии очень быстро меняются, и если раньше в Советском Союзе ты строил АТС, и она 30 лет служила на благо родины, то был смысл капитально вкладываться. Сейчас мы ставим оборудование, а спустя 4 года оно уже устаревает или становится ненужным. С точки зрения эффективности нет никакого смысла с такими рисками и с такими сроками заниматься основательным строительством. Таким образом сейчас мы в первую очередь смотрим на будущую отдачу от новых объектов, их перспективность.
Второй момент — это невероятное повышение эффективности труда. Раньше мы считали эффективность из расчета сколько километров линий связи приходится на одного сотрудника. Теперь несколько человек выполняют то, что раньше делали десятки, если не сотни работников. Если кто-то не справляется, обучаем или заменяем на тех, кто справляется.
Третье изменение — сокращение недвижимости. Возможно, что меня и запомнят, как директора, при котором была продана «родина» – основной офис группы зданий на ул. Дрелевского (сейчас Спасская). На момент, когда я пришел, у нас в областном центре было очень много различных зданий и площадок по всему городу. Сейчас в нашей собственности всего три здания: опорные узлы на Московской, 20, на Менделеева,33 и половина автотранспортного цеха на Монтажников. Все остальные здания и сооружения проданы. Я не скажу, что мы продали из-за того, что дела плохи, а потому что они с точки зрения технического перевооружения оказались не нужны. Там в какой-то момент стало пусто. Развивать арендный бизнес — это не совсем наша компетенция и не основное направление. Поэтому и было принято решение их продать, чтобы ими занимались более профессиональные в этом плане люди. Комплекс на Спасской мы поддерживали как могли, сдавали в аренду…. Но, как уже сказал, это не наше основное направление. Его продали, а сейчас там бизнес-центр. Вот тремя крупными мазками общая картина ключевых изменений в компании.
— Мы уже обсудили занимаемые площади «Ростелекома», которые сильно сократились за 10 лет. А как за это время изменился количественный и качественный состав сотрудников?
— За 10 лет персонал Кировского филиала сократился в 2,5 раза. Технологии не просто развиваются, а буквально бегут, появляется возможность многие функции типизировать. Раньше у нас стояла физическая железная станция, которую обслуживали сотрудники. Что можно с ней сделать дистанционно? Да ничего не сделать. Соответственно, у нас должна была быть дежурная смена. В настоящий момент у нас даже станции становятся виртуальными Как следствие, нам не надо держать инженеров на местах. Созданы центры, из которых обслуживаются оборудование нескольких регионов. Мне как директору важно, чтобы у меня все работало, а восстанавливает при этом станцию кировский инженер или удаленный сотрудник, мне не так важно. Соответственно, когда нам удалось все объединить, сотрудники были высвобождены.
Второй момент — это передача нетиповых и несвойственных бизнесу функций на аутсорс. Раньше в штате были свои уборщицы, свои дворники. Свои столовые содержались. Зачем? Мы, когда продаем свои услуги и приходим на предприятие, то говорим руководителю, что телеком — это не его основной бизнес и не надо пытаться развивать компетенции в этом направлении. Она будет либо ущербной, либо дорогой. Соответственно, мы это правило начали применять и к себе. Есть клининговые компании, которые приходят и всё делают. Зачем мне держать своих уборщиц и уговаривать их прибираться получше? Я объявил конкурс, предъявил требование, нашел подрядчика, а если что-то не устроило, либо применил штрафные санкции, либо разорвал договор и нашел нового подрядчика. То же самое столовые. Зачем мне во всей этой цепочке разбираться? Это не мой бизнес, пусть им занимается тот, кто в нем специалист. Он сделает лучше, качественнее и эффективнее, да еще и заработает на этом.
То же самое спецтехника. У нас раньше была своя спецтехника, а теперь мы ее продали и заключили договор со специализированной организацией. Теперь мы просто раз в неделю оформляем бланк заказа, нам эту технику предоставляют, мы на ней работаем сколько надо и отдаем обратно. Да, может быть в пересчете на почасовую оплату это выходит дороже, чем своя техника, но, если посчитать простой оборудования, посчитать зарплаты специалистов, которые ее ремонтируют и обслуживают, посчитать страхование и оплату помещения для нее, получается, что мне арендовать технику гораздо выгоднее.
То есть только за счет отдачи на аутсорсинг мы сильно оптимизировали штат. Плюс эффективность сотрудников за счет цифровизации и внедрения контроля за их деятельностью сильно выросла. Сейчас мы буквально пофамильно знаем, чем они занимаются на работе: в какой момент он занят, и если не занят, то почему.
— В 2014 году операторы сотовой связи активно продвигали свои LTE-сети. В том числе как решение для подключения к интернету для малых и средних офисов. Ощущается ли конкуренция? Насколько мобильным операторам удалось потеснить фиксированную связь в плане подключения для офиса? Как себя вообще сегодня чувствует фиксированная связь?
— Конкуренция ощущается. LTE-сети разогнались, и сейчас их скорость вполне удобоварима с точки зрения выполнения основных обязанностей и производственных необходимостей у небольших фирм. Но фиксированная связь нашла свою нишу, и она чувствует себя спокойно. Если для примера взять бизнес-центр, то там есть два формата торговли — «островки» в коридорах, небольшие салоны и бутики, а есть большие якорные клиенты. «Островам» для печати чеков более чем достаточно мобильной сети. Крупным арендаторам такой скорости мало, так как помимо печати чеков у них есть много технологического обмена как с головной организацией, так и с теми же облачными сервисами — видеонаблюдение, видеоаналитика и так далее. Чем больше бизнес, тем больше нужно контроля, в том числе в плане хищения товара и так далее. Поэтому крупняку уже необходим проводной интернет.
Кроме того, у LTE есть проблема с равномерностью покрытия — так называемый эффект дышащих сот. При небольшой нагрузке у них радиус действия очень большой, а при резком росте числа подключений радиус сокращается. В результате днем связь отличная, но вечером пропадает из-за наплыва абонентов. Мы сами с этим столкнулись при установке телеметрии. Днем связь есть, а вечером пропадает. Причина — сокращение покрытия по вечерам. Фиксированная связь лишена этого недостатка и поэтому она актуальна для тех, кто хочет гарантированно иметь качественную связь. Поэтому могу сказать, что конкуренция между нами и сотовыми сетями есть, и она весьма высокая. Но сейчас произошло деление на ниши, и все нашли своих клиентов. Как и всегда есть клиенты, которые колеблются, принимают решение, мы за них боремся.
— Получается, что фиксированный широкополосный доступ в интернет стал нишевой услугой, а фиксированная телефония сокращается. А выручка компании за эти десять лет выросла? И если да, то как изменилась ее структура?
— Если сравнить выручку компании в 2014 и 2024 годах, то она выросла, но не настолько, чтобы покрыть тот инфляционный процесс, который произошел за 10 лет. Для того, чтобы компания развивалась, ее выручка должна расти опережающими инфляцию темпами.
Когда я возглавил филиал, на тот момент в структуре выручки 80% у нас составляла традиционная телефония, но она уже начинала «падать». У каждого продукта есть несколько этапов: период роста, период расцвета, когда он приносит деньги, и период заката. Я возглавил филиал, когда начался ее закат. В какие-то годы мы проседали по выручке. Но в несколько лет назад мы выросли в абсолюте и стали зарабатывать больше, чем в 2014 году. Но если пересчитать все с учетом инфляции, то мы зарабатываем меньше.
Доля традиционной телефонии в выручке у нас сейчас составляет около 30%. Основным драйвером является широкополосный доступ. На втором месте — цифровые сервисы. В сфере юридических лиц — это облачные услуги: видеонаблюдение, виртуальный ЦОД. В последние два года очень активно пользуются спросом сервисы, обеспечивающие информационную безопасность.
— Значит традиционная телефония все еще жива?
— Конечно. Старшее поколение до сих пор пользуется стационарными телефонами, так как им это удобно. В сфере юридических лиц традиционную телефонию заменяет услуга Виртуальной АТС. Это очень удобно. ВАТС позволяет получать все преимущества стационарной телефонии и при этом не быть привязанным к одному месту, как это было раньше. Мобильный телефон — штука не самая надежная, и в нужный момент может не оказаться, что сотрудник с ним ушел с рабочего места, может быть разряженным, может оказаться вне зоны доступа. А стационарный телефон он всегда на месте и всегда включен. Процесс перехода бизнеса на виртуальные АТС сейчас идет полным ходом, и я не думаю, что этот тренд в ближайшее время остановится.
— В портфолио «Ростелекома» много нестандартных проектов. Из публичных — это автоматизация уличного освещения, и УЦН, и подключение к интернету социально значимых учреждений в Кировской области. Назовите несколько самых интересных реализованных проектов.
— Проектов действительно много, но поскольку часть из них была реализована с определенными юридическими лицами, не получив на это разрешение я называть их в этом интервью не могу. Поэтому пройдусь по госпрограммам.
Большое впечатление на меня произвел проект подключения школ к интернету. Когда я еще работал «на земле», в Кировской области только-только начинал появляться интернет. И когда мы в школу проводили интернет, и дети, как воробьи, собирались возле компьютера с доступом в сеть, я понимал, что мы сделали некое реальное благо. Всегда очень важно видеть результат своей работы.
Наше государство буквально втаскивает граждан в цифровую эру. Именно этому служит проект УЦН 2.0, в рамках которого в малых селах появляются вышки сотовой связи. И когда мы приезжаем в деревню, открываем базовую станцию, и люди пожилого возраста начинают радостно общаться со своими детьми и внуками, в душе становится очень тепло.
Третий проект не федеральный. Он финансировался из региональных бюджетов — подключение социально значимых объектов. Это была грандиозная стройка оптики в нашем регионе. Тогда, как я считаю, наш филиал совершил подвиг: мы за год проложили более 2000 км оптического кабеля, и подключили большое количество учреждение к сети. Социально-значимый объект звучит довольно формально и обезличенно, а на деле за ними стоят жизни людей. Например, фельдшерско-акушерский пункт. После подключения к интернету он может обмениваться информацией с другими больницами, и это резко улучшило качество жизни пациентов и работу врачей. Приходит пациент ко врачу на прием, и оказывается, что он забыл дома результаты анализов, ради которых ездил в райцентр, тратил деньги и время. Раньше бы фельдшер отправил его обратно, а сейчас просто заходит в систему, видит данные об анализах и прием продолжается. Да и сам фельдшер в случае каких-то сомнений может обратиться к специалисту из областного центра и проконсультироваться. Дома культуры. На первый взгляд, зачем их подключать к интернету? Но сколько сейчас у нас там виртуальных экскурсий, выставок, концертов проходит. Это был очень крупный проект, которым мы гордимся.
Еще один проект — это видеонаблюдение за выборами президента РФ в 2012 году. То были первые выборы, на которых мы обеспечивали видеонаблюдение, и мы буквально жили на рабочих местах. И я смело могу говорить, что это позволило максимально сделать выборы честными. Бюллетени находились в поле зрения камер от момента попадания в урну до момента подсчета, их содержимое демонстрировалось на камеры.
— А сложно сохранять в себе интерес к профессии, находить внутреннюю мотивацию после 10 лет работы на одном и том же месте? Нет ли эффекта выгорания?
— Я на этой должности одновременно и некий коммерсант, и некий проект-менеджер. У нас очень много проектов, и все они, во-первых, разные, а во-вторых, мягко говоря, непростые. И я себя приучил к тому, чтобы радоваться получению нового интересного проекта, и вдвойне радоваться его успешной сдаче. И неважно, что ты на следующий день приходишь, а у тебя еще десяток самых разнообразных проектов разной степени готовности. Здесь и сейчас я всегда искренне радуюсь.
А вот если бы у меня изо дня в день было одно и то же — ШПД, IPTV, телефония, как это было раньше, то, наверное, это вело бы к потере мотивации. Сейчас же десятки реализуемых проектов, которые требуют ежедневного принятия самых нестандартных решений, создают такой драйв, что выгореть просто невозможно.
